اصول سرپرستی قاطعیت در مدیریت

موضوع : اصول سرپرستی قاطعیت در مدیریت

توضیح : این فایل به صورت ورد و آماده چاپ می باشد

پيشگفتار :
تئوري هاي مديريتي به عنوان مجموعه اي متحول و مرتبط با شرايط اقتصادي ـ صنعتي و دگرگونيهاي سياسي ـ اجتماعي همواره به صورت بستري مناسب در ارايه روشهاي كابردي و سامان سازماني مورد استفاده قرار داشته است. اين مجموعه هم اكنون به عنوان علوم مديريتي، گستردة دامنه داري از چارچوبهاي علمي، همچون اقتصاد، رياضيات و آمار، روانشناسي، جامعه شناسي، مهندسي و دانش سياسي را در برمي‌گيرد. از همين روست كه ((الگوسازي مديريت)) در سالهاي اخير، بيش از پيش، از جنبة مفهومي‌و نظريه پردازي صرف، به مدل هاي كاربردي و مبتني بر ديدگاه هاي ((بين رشته اي)) گرايش يافته است.
فرآيند علمي‌تر شدن دانش مديريت، بر پاية علوم غير كمي‌و نظريه هاي كيفي نيز تقويت شده است كه از جمله مهمترين آنها بايد از تئوري ها و الگوهاي عقلايي مربوط به ((مديريت رفتار سازماني)) نام برد. اين شاخه از دانش مديريت، به شدت تحت تأثير ((دانش روانشناسي)) قرار داشته و رابطة تنگاتنگي را با علوم رفتاري ايجاد كرده است. شناخت انسان و تجزيه و تحليل كنش و واكنشهاي انساني در يك مجموعة سازماني، ادراك ما را از واقعيتهاي مديريتي و ساختار علمي‌مجموعه هاي ((انساني ـ تكنولوژيك)) و فعاليتهاي ((سازمان ـ مديريتي)) به طور چشمگيري افزايش داده است (Kahen 1997). به بيان ديگر، تلفيق منطقي دانش مبتني بر واقعيت روانشناسي و چارچوبهاي نظري مديريت، موجب پيدايش مفاهيم و الگوهاي نوين كاربردي شده است كه مقولة ((قاطعيت)) از جمله تازه ترين آنهاست.
چه در زمينه مديريت و چه دربارة موضوعات ديگري مانند رهبري، مباحثة قانع كردن ديگران،‌ هدايت، مذاكره، فروش يا ارزشيابي بحث كنيم، همة اين موارد را مي‌توان در يك موضوع به نام : ((كُنش متقابل انساني))، خلاصه كرد.
به دليل پيامدهاي كنش متقابل انساني در اثر بخشي فعاليت، عنوان اين فصل، ((وارونه سازي يا معكوس كردن اثر دومينو)) نامگذاري شده است.
گاهي در امور اداري اشتباهي رخ مي‌دهد كه پيش از پي بردن به آن، اثر متقابلي به صورت يك ((واكنش زنجيره اي)) ايجاد مي‌شود. بايد توجه داشت كه در بازي دومينو، ((اثر)) را نمي‌توان معكوس يا وارونه كرد.
اما در ((مديريت)) اين كار ((شدني)) است. مي‌توان با يك تغيير به ظاهر كوچك، ((يك واكنش زنجيره اي مثبت)) ايجاد كرد.
دنياي مديريت، روز به روز پيچيده تر مي‌شود؛ رد شرايط بسيار متغير و متحول اقتصاد كنوني، اغلب شركتها در تلاشند تا با شناخت و فراهم سازي خواسته هاي مشتريان، از رقباي خود پيشي گيرند كه در همين چارچوب،‌تناقضي را مي‌توان ديد.
در بحث پيرامون فردي كه به يك مشتري خدمت مي‌كند، يا كاركناني كه در مراحل گوناگونه فرآيند توليد، مشكلات مربوط به كيفيت كالا را برطرف مي‌سازند و يا مديري كه افراد را به عملكرد بهتر تشويق مي‌كند، در واقع، اين كنش متقابل انساني است كه مورد بحث قرار مي‌گيرد. افزون بر اين، اثر كنش متقابل، بيشتر به ساختار و چگونگي طرز بيان بستگي دارد تا به محتوا يا آنچه بيان مي‌شود. نحوة واكنش افراد نيز به نگرشها، ارزشها و اعتقادات آنان وابسته است.
به طور كلي، واقعيات و مطالعات نشان داده است كه اثرگذارترين عامل بر كاركنان در محيط كار، همانا مديران اند. با وجود اين، در بسياري از سازمانها اين عامل، در بهترين حالت، ((كمك كننده)) نيت و در بدترين حالت، ضد بهره وري است.
برخي مديران بر اين باورند كه انسانها در حقيقت تنبل و از كار و مسئوليت گريزانند و بنابراين با ((تمايلات اوليه)) برانگيخته مي‌شوند. حاصل اين نگرش، سبك ((استبدادي)) خواهد بود؛ بدين ترتيب كه تمام قدرت در دست مديري مي‌افتد كه مي‌كوشد تا با نظارت دقيق و اعمال پاداش يا تنبيه،‌كارآيي كاركنان ناراضي را افزايش دهد.
نظريه :
از سوي ديگر، مديراني كه كار براي انسان جنبه اي طبيعي دارد و وي مي‌تواند از آن لذت ببرد؛ روحية جمعي، موفقيت  ورشد فردي، موجب برانگيختن انسانهاي مي‌شود. به همين دليل، اين گروه از مديران، متناسب با توانايي كاركنان به آنان مسئوليت مي‌دهند و كاركنان نيز، به نوبة خود،‌آن مسئوليتها را مي‌پذيرند. اين نگرش، مديريت ((مردم سالارانه)) يا ((آزادمنشانه)) را در پي دارد. بر اين مبنا، ((قدرت)) تقسيم مي‌شود، كاركنان، ((خود ـ انگيخته)) و پاداشها به دو صورت مادي و معنوي اعمال مي‌شوند. همچنين كاركنان براي دستيابي به اهدافي كه خود در تعيين آنها مشاركت داشته اند،‌ تلاش مي‌كنند.
به طور كلي، مي‌توان گفت قدرت در محيط كار، از سه منبع عمده سرچشمه مي‌گيرد: مقام فرد در سلسله مراتب، دانش فني و اعتبار فردي. از بين اين سه منبع، تنها منبع سوم را بايد معيار برتري فرد به شمار آورد.
بسياري از سازمانها، تلاش مي‌كنند تا حد ممكن ساختارهاي ((تخت)) و يا ((پهن)) پديد آوردند و قدرت را هر چه بيشتر، تا پايين ترين سطح در سلسله مراتب سازماني تفويض كنند. در راستاي اين تغييرات،‌ ((انقلاب جوانان)) به سرعت پيش مي‌رود و موجب كاهش آن احترامي‌مي‌شود كه به طور سنتي براي ((صاحب قدرت) در نظر گرفته مي‌شد. اين روند به آنجا ختم خواهد شد كه ديگر درجه و يا عنوانهاي شغلي مانند گذشته احترامي‌در پي نخواهد داشت.
همچنان كه اشاره شد سومين منبع قدرت، اعتبار فردي است. اين قدرت، در واقع، چيزي نيست كه سازمان به فرد اعطا كند و يا اين كه براي كسب يا مشخص كردن آن، نياز به آزمون باد. اعتبار فردي، همانا، تصور ديگران از شماست؛ زيرا بيشتر قضاوت افراد، بر مبناي چگونگي برخورد شما با آنان انجا مي‌پذيرد.
چنانچه از مديري خواسته شود ويژگيهاي بهترين رييسي كه تاكنون داشته و يا همكار مطلوب يا نيروي اناسني مورد نظر خود را بيان كند، چه بسا فهرستي از ويژگيهاي يك فرد قاطع را اريه دهد.
قاطعيت،‌ به عنوان يكي از راههاي كنش متقابل با ديگران، با سبك مديريتي كه شركتهاي نوين به شدت در جستجوي آنند، سازگاري دارد.
تشخيص رفتارهاي ((قاطع))، ((پرخاشگر)) و ناشي از ((كم رويي)) را ما مي‌توانيم با به خاطر سپاري تعاريف اساسي آنها ساده تر كنيم.
افراد پرخاشگر همواره در پي ((برد)) مي‌باشند. حتي اگر اين برد به بهاي ضرر به ديگران تمام شود.
افراد پرخاشگر معتقدند حق با آنان است و ديگران هيچ حقي ندارند و آنچه خود مي‌گويند، نسبت به گفته هاي ديگران، از اهميت بيشتري برخوردار است.
اين افراد تلاش مي‌كنند با بلند حرف زدن، قطع كردن صحبت ديگران، قلدري از گفته‌هاي تهيد آميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه كنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه كنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميز نسبت به خو دارند و با تأكيد مي‌گويند ((من)).
بسيار زود افروخته مي‌شوند و به شدت از ديگران انتقاد مي‌كنند و در اغلب اوقات موضعي صريح دارند.
آنان در اغلب اوقات اشتباهات خود را نمي‌بينند؛ از اين رو، در گفتگوهايشان با ديگران،‌ لبيشتر از واژه هاي مستبدانه خود را نمي‌بينند؛ از اين رو، در گفتگوهايشان با ديگران،‌بيشتر از واژه هاي مستبدانه اي مانند ((بايد)) و ((حتماً)) استفاده مي‌كنند.
اين افراد، پس از فرو نشستن عصبانيتشان، ديگران را مسئول برانگيخته شدن خشم خود مي‌دانند.
نسبت به افرادي كه در برخورد با آنان از موضع پرخاشگرانه برخورد كرده اند و در پرخاشگري از انان جلو زده اند، احساس تنفر مي‌كنند. در نهايت، چنانچه ديگران مطابق گفته هاي آنان عمل كنند، هيچ مشكلي بروز نخواهد كرد.
افراد كم رو در نقطة مقابل افراد پرخاشگر قرار دارند. نگراني عمده آنان پرهيز از برخورد، حتي به بهاي تضييع حق خودشان است. اگرچه پرهيز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمي‌توان از آن اجتناب ورزيد. در واقع، دو نكته را بايد به عبارت اساسي ((حتي به بهاي تضييع حق خودشان)). به طور كلي، افراد كم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان)). به طور كلي، افراد كم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان طفره مي‌روند، بايد باشند نيز پرهيز مي‌كنند. دوم اين كه، برخورد مي‌كنند كه غالب افراد حتي نسبت به موضوع، توجه چنداني ندارد. احساس آنان نسبت به برخورد، بسيار دقيق تنظيم مي‌شود كه اين خود، نشأت گرفته از عقايد زيربنايي آنان است.
اين افراد معتقدند كه ديگران ((حق)) دارند، اما خودشان ((محق)) نيستند و مي‌گويند چندان مهم نيست و كمكي كه ارايه مي‌دهند نيز نسبت به كمك ديگران، ارزش كمتري دارد.
طبق تعريفي كه اين افراد از خود ارايه مي‌دهند، به اندازه ديگران در انجام كارهايشان دقيق نيستند، و به همين دليل، به سرعت با ديگران موافقت مي‌كنند. همچنين، با پذيرفتن آراي اكثريت،‌ تمايلات خود را مخفي مي‌كنند و از برقراري ارتباط چشمي‌با ديگران، پرهيز مي‌كنند و به پايين خيره مي‌شوند.
افراد قاطع،‌ به طور كامل، با اين گروه از افراد تفاوت دارند. آنان نسبت به احقاق حق خود توانايي بيشتري دارند، اما به گونه اي عمل مي‌كنند كه ديگران نيز به حق خود برسند. اين افراد برخلاف افراد كم رو، از تعارض فرار نمي‌كنند اما با افراد پرخاشگر نيز شباهتي ندارند. برخورد اين افراد نسبت ب تعارض، در مقايسه با دو گروه ديگر، منصفانه است. اين گروه نسبت به آنچه مي‌گويند، احساس بسيار خوبي دارند و بر اين باورند كه نقش و كمك آنان، به اندازه نقش و كمك ديگران ارزشمند است (نه بيشتر و نه كمتر)؛ احساس يا اطمينان دروني اين افراد موجب مي‌شود تا آنچه مي‌خواهند يا آنچه احساس مي‌كنند را به طور آشكار بيان كرده و از طريق ايجاد توافق دو جانبه و قابل قبول، تعارض را حل كنند. حالات و حركات غيركلامي‌آنان در حين سخن گفتن، ناشي از اعتماد به نفس توأم با آرامش آنهاست. اين افراد اغلب آرام به نظر مي‌آيند و حركات آشكار زيادي انجام مي‌دهند، به طور مثال : باز كردن دستها و كف زدن. همچنين با اشتياق و وقت فراوان در پي آگاهي از اين موضوع هستند كه چرا شما مي‌شود. با وجودي كه اغلب در پي مصالحه اند، اما زماني كه در مي‌يابند فردي تلاش دارد تا به بهاي زيان آنان، به هدف خود دست مي‌يابد، به شدت غير قابل انعطاف مي‌شوند. مديران يا افراد قاطع، صريح اند و بي آنكه از موضوع مورد نظر شانه خالي كنند، با صداقت بر روي آن توافق كرده يا آن را رد مي‌كنند، و يا از انجام آن خودداري مي‌ورزندو ارتباط چشمي‌آنان با افراد، بسيار خوب است و آهنگ صدايشان بيش از آن كه سبب تضعيف گفته هايشان شود، موجب تقويت آنهاست.
فهرست مطالب
پيشگفتار :    1
نظريه :    3
اثر خود مثبت گويي :    11
برنامه ريزي اوليه يا تجربة برنامه ريزي :    13
منظور اصلي    15
الف)اولويت دادن به احساس در مقابل منطق در برخي تصميم گيريها    22
ب)اقرار به اين كه چيزي را نمي‌دانيد با درك نمي‌كنيد.    22
پ)جاي نگراني نيست كه من ناقص هستم، بايد خودم باشم.    23
ت)حقوق مشابه    23
ث)گاهي اوقات خودتان را نفر اول در نظر بگيريد    24
ج)دقاع از حق خود، چشم پوشي از حق خود.    24
فنون يا روشهاي قاطعيت    28
1- پذيرش انتقاد    28
پاسخ ابهام آلود    30
3-كاوشگري در زمينه هاي انتقاد    31
4- روش دور باطل يا صفحة سوزن خورده    34
6- مشخص نمودن نتيجه    36
ارتباط و زبان غير گفتاري    36
انواع ارتباطات مبتني ب حركات بدن: زبان غير گفتاري    37
حركات دست و سر    38
چهره    38
آهنگ صدا    39